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部门沟通必须同级吗?

来源:捷税宝 作者:捷税宝 2018-05-22 14:58:27
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摘要: 小张是某公司刚刚招聘过来专门负责公司培训的女大学生。公司计划月底搞一个新工专题培训,准备邀请生产部肖部长讲解关于生产安全管理方面的知识。为了让肖部长提前有个准备,小张就讲课安排事宜提前与之进行沟通,意料之外的是,小张高高兴兴的去了,却眼泪汪汪的回来了。这是怎么回事呢?原来当小张去和王部长沟通讲课事宜时,没想到被肖部长当面训斥了一顿,说人力部纯粹是没事找事,当前生产任务这么紧,抽不开身,搞岗前培

     小张是某公司刚刚招聘过来专门负责公司培训的女大学生。公司计划月底搞一个新工专题培训,准备邀请生产部肖部长讲解关于生产安全管理方面的知识。为了让肖部长提前有个准备,小张就讲课安排事宜提前与之进行沟通,意料之外的是,小张高高兴兴的去了,却眼泪汪汪的回来了。这是怎么回事呢?原来当小张去和王部长沟通讲课事宜时,没想到被肖部长当面训斥了一顿,说人力部纯粹是没事找事,当前生产任务这么紧,抽不开身,搞岗前培训不是时候。小张很委屈,想给对方解释一下情况,没想嘴巴一张便被肖部长厉声掐断了:“如果有什么问题,可以让你部长来和我沟通。你当前还没这个资格”

这里引出一个问题,这位部长做法合适吗?部门间沟通是否必须同级别才能进行呢?

部门沟通失败之原因分析

 

1.官本位思想作祟

业绩不突出,架子天天有。有的管理者管理等级思想严重,平时喜欢端起一副官架子,总认为兄弟部门的一个普通员工,根本没有资格和自己就业务安排事宜进行沟通。甚至有时还误认为兄弟单位派一个普通员工来和自己面对面对话,平起平坐谈工作,本身就存在贬低自己身份的意思,是不给自己面子,打心眼里厌烦这种行为,因此不知觉思想上就产生了一种抵触情绪。如果在沟通过程中,对方言行举止再稍微不够谦恭,不能满足自己为官者的那种所谓“自尊”的话,就会更促使这种感觉的加剧,甚至酿成部门间冲突。

2.认为纯粹是浪费时间

有的企业管理者认为,不在一个层面上进行沟通,会出现下列问题:一是级别不同,对事物的态度看法不同,掌握的信息资源量不对等,根本就没法进行卓有成效的沟通;二是不同级别的人面对同等问题,双方对这个问题的决策权不同,沟通结果不能成最终结论,还得回去和有决策权的领导汇报,而领导听取汇报后不见得认同,使整个沟通价值大打折扣;三是级别不同的人来探讨问题,根本不能达成科学合理的结果,一般情况是,级别低的在沟通过程中占据不了主动,往往被级别高的人牵着鼻子走,或者可能将沟通过程演变成上课和训诫过程,没意义。

3.文化氛围影响使然

很多企业倡导下级的思路严格符合上级的思路,这没有什么不对,问题是当问题还没有结论的时候,也要求这样来搞,恐怕就有问题了。有这种情况,一个公司,不同级别的人在一起开会,让下级谈问题时大家要么没意见,要么谈一些无关紧要的东西,然后再由会议最高领导下达指示,然后大家鼓掌认同通过,分头去干。说句实话,不是下级不想说,关键是下级不敢谈,经验告诉他们,和上级沟通,即便要谈也得跟着领导的思路来谈,揣摩不住领导的思路,谈不对路了,吃不了兜着走,这种低素质的领导看得多了。所以他们得出的结论是谈不如少谈,少谈不如不谈。这样沟通价值何在?

4.怕沟通力量不均衡、吃亏

有的管理者也不愿意委派代表去参与兄弟部门在某个方面有决策性质的沟通会还有另外一种顾虑,就是认为其他部门都是部长级别,而自己部门委派的只是一个普通专员,这样力量悬殊完全不对等的沟通格局,势必会让自己部门在沟通上力量显得薄弱、占下风,甚至还会出现“大欺小”现象,直接导致本系统在最终工作量分配上对自己不利、掐亏,沟通结果对自身极为不利。

构建跨部门无级别沟通环境

国家构建和谐社会,企业也要构建和谐企业,和谐不是单层次的,而是渗透在企业多角度、多层次、方方面面的。笔者认为,部门间沟通不见得必须同级沟通,并且在一定程度上还要倾向兄弟部门间积极跨部门无级别沟通,但前提必须在一定规则下进行,不能想怎么进行就怎么进行,扰乱了公司运作秩序。

1.放下架子、面子,提高素质

公司由部门构成,部门由大家每个人组成,大家为了一个共同的目标走到一起组成团队,彼此之间应摈弃高低贵贱的观念,打破部门之间那座无形的墙,互相理解和支撑,建立和谐顺畅的沟通环境,充分聆听彼此不同意见,让那些比自己位置低的人和自己沟通无障碍,让那些位置比自己高的人能充分聆听到自己真实的看法。记住了,这样做,不仅不会降低自己的身份,反而会让级别高者会更被尊重,级别低者会更被爱护,从某种方面也是双方自身良好素质的一种证明。

2.完善制度流程,加强无级别横向沟通

按照公司横向联络的原则,用制度流程来规范岗位上下左右的沟通关系,提倡企业体内部要打破级别界限,根据需要充分打破当前很多企业尊崇的“兵对兵,将对将”相互沟通交流的机械格局,通过建立健全制度流程规定等方式,将岗位之间要进行那些方面的沟通进行事先约定,严格按照文件要求进行沟通,不可以随随便便的违背,在执行中让各层别人员逐步习惯这种管理机制。比如文件规定公司办公室文件管理员有按流程要求去监督检查各部门文件管理情况的要求,那么文件管理员就有权力去进行检查,而被检查部门主管就必须无条件接受这方面的检查,而不是必须要让文件管理者的主管和被检查部门的主管来进行对等交流。再比如本文开头案例,如果该公司培训管理流程当中规定了培训管理员可以就有关培训事项和相关部门主管沟通的话,则肖部长就不应该以这样的态度和方式来回应小张,否则就是违背制度的行为。只有这样,企业才像一个有机的整体,运作起来才高效。

3.设定例外事件的沟通原则

所谓例外事件就是指制度流程当中没有具体规定如何处理临时发生的事件,解决这些问题经常需要例外沟通,可采取下列方式:

(1)就近主导和责任损害方提出原则。例外事件和那个部门职责比较近,就由这个部门率先提出,主导推进这个问题的落实。制度流程如果不完善,可能会对某部门造成不公平,那么就由该部门提出改进需求,然后再由组织商议如何修订流程。

(2)共同领导指定原则。例外事件套用上述原则不明显时,也可以通过领导裁定原则,指定相关部门来组织沟通解决问题工作。比如会议上安排了一些限期完成的工作事项,领导者可以要求某监督检查员密切跟进落实情况,那么,被检查部门负责人就不应该回避或者责难。

因此,例外事件也可以在框架指导下实施跨部门无级别沟通。

4.营造畅所欲言的沟通文化

公司要积极倡导每个员工“不拘一格献言建策”积极提出持续改进工作的意见和建议,摈弃僵化死板的压制员工活跃思维的沟通机制,不要凡事仅限于先和自己部门主管沟通再如何如之何,否则就是对自己部门主管的“大不敬”。要建立多维立体的沟通渠道,站在公司“主人翁”的角度“知无不言、言无不尽”,尽可能让全员多层次沟通交流,在遵守流程的同时,不要给日常自由沟通设框,不要扼杀大家积极发言的激情。

一个企业的运作系统包括垂直指挥、横向联络和检查反馈三大系统,而真正让企业真正有效运作的主要还是靠部门岗位之间的横向联络系统,在设计这种管理系统的时候,要充分考虑垂直指挥系统的关系,比如某岗位在拟定某个文件初稿后,必须由部门主管审核后才能向相关部门传递会审。但如果已经形成了日常正常工作流程,没有规定必须知会部门主管,笔者认为那也不见得必须要部门主管知悉,按照效率最优化指导原则完成内部沟通即可。


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